运动服装企业推荐？能被推荐的一般都是高效的厂家，他们是怎么做到提高生产效率的？

产业占据了中国民营企业的半壁江山， 成为全球最大的服装出口国和生产基地。 近几年由于受全球经济不景气影响以及国内相关政策的调控， 服装企业管理成本和劳动力成本逐年上升， 订单价格逐年下降， 企业利润也由十年前 25%下降到 2010 年的 15%--8%的幅度。 

2008年金融风暴迫使许多外贸加工型企业倒闭或转型， 服装企业面临前所未有的冲击和挑战。 近几年在给江浙地区服装企业培训时常常到车间与员工交流和做现场辅导， 发现大多数企业劳动用工十分紧缺， 闲置设备占一半以上， 企业管理成本增加。 同时发现班组流水线日产量比前几年有所下降， 

一线员工新老交替， 青黄不接， 新入职员工多数来自贫困山区 20-23岁的年轻人， 他们中间大多数人一无工作经验， 

二无操作技能， 产品质量也因此大幅度下降，企业因交货期延误造成空运的成本呈逐年上升趋势， 服装生产型企业几乎在夹缝里生存。 面对如此大的压力， 服装企业要生存和发展还必须从内部管理抓起， 加强生产流程成本控制， 提高单位时间工作效率和流程节拍， 从细节做起， 深挖潜力。 

服装企业生产效率低归纳起来有以下几点： 

 1. 生产部门经理计划统筹能力和执行力不够， 前期准备工作不够充分， 不够具体细仔。经常因为面辅料不能如期到位， 打破原有生产计划和交期。 这种现象因长期得不到解决， 所以生产经理(厂长)就开始不做详细计划， 在他们看来做不做计划都一样， 结果仍然是做到哪想到哪， 交期赶不上就执令工人加班加点。 这一切都因为采购部是老板的亲戚掌控， 生产经理无可奈何。 

 2. 生产配套工序没有很好的计划和对接， 操作流程不规范(如： 辅助材料的采购周期、印绣花片的操作流程和品质控制)， 经常导致生产流水线中断， 员工停工待料。

 3.大多数服装企业中层主管、 班组长对编写工序、 测算标准工时、 计算工序与工序之间的流程节拍等基础技能不够， 当产品快要上线时对产能还无法预估。

 4.大多数企业工价存在不透明、 不公开、 不公平的现象， 有个别企业暗箱操作， 员工做多做少一个样， 有能力的员工流失， 生产效率很低， 延误交期导致空运。

 5. 前期准备工作如： 技术资料、 工艺的确认、 面辅料样品的确认等所存在的问题， 没有得到彻底解决， 而是遗留到生产一线才被发现， 造成批量返修和报废， 结果是成本增加，员工、 组长抱怨， 生产效率明显下降。 就以上几点无论是外贸出口生产型企业还是内销品牌企业都是致命的弱点， 内部管理混乱直接影响企业的产值和利润。 这些问题的存在是否可以通过内部管理和培训、 流程优化来改进呢?回答是肯定的。

 因为， 自改革开放以来中国服装企业的中高层管理者多数都是靠经验管理模式走到今天， 没有接受过服装企业管理专业系统培训和学习， 存在这些问题也能理解。 可随着市场全球化的进程加快， 服装企业被迫必须加入国际市场竞争， 面对残酷的现实不得不反思和反省， 如何在竞争中求生存和发展， 是每一个中国服装企业老板必修的课题。 市场必竞是市场， 我们任何人都无法改变他的运行轨迹。 而我们有能力改变自己的观念和意识， 改变自己的思维模式， 提高我们参与市场竞争的能力。

 如何才能做到这一点呢?

希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。

 1. 生产经理(厂长)需要认真制定作业计划， 这样的计划不是个人的主观愿望， 更不是纸上谈兵， 而是团队共同制定的生产目标。 从公司全年计划到分厂、 车间的月计划、 班组的日产定额计划到员工的日产量计划， 通过标准工时的测定和计算， 人均日产量的测算来制定 《班组生产进度表》 和《班组产量日报表》 。 完成这项工作需要采购供应科、 技术科、 生产厂长、组长共同参与讨论来确定， 相互间的沟通和信息的反馈必须准确及时。 生产经理(厂长)要果断做出决定， 自上而下始终强调服务意识和执行力才能有效实现这一计划。

 2.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门， 采购进度必须根据生产计划周期来执行。 采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库， 并且由仓库提前清点分包、 核对确认后分发给班组， 确保班组流水正常。

 3.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率， 由其是针织服装企业。 印绣花裁片进度要与生产对接， 生产经理(厂长)与印花厂达成共识， 安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片， 这样才能保证班组每天完成定额指标。 很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂， 所以班组产量指标无法完成， 员工等待，组长不断换款， 严重影响生产效率。

 4. 生产经理(厂长)的工作重点要把握好， 每日根据生产计划查询面辅料入库数量、 技术科纸样进度、 样衣进度、 工艺单进度、 仓库验布报告、 各项指标测试报告， 发现问题立即进行计划调整， 并组织小组讨论会采取应急措施， 反应迅速， 决定果断， 指挥到位， 在企业内建立行之有效的快速反应机制。

 5.厂长、 车间主管、 班组长各自职能要明确， 分工细而不漏， 角色不同责任不同， 工作重点也不同。 每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题， 相互间的沟通、 协调和配合必须主动和谐。 厂长要主动到现场巡查， 主管要帮助班组长出谋划策， 班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。 而不是对员工施压、 抱怨、 责怪、 推诿、 扯皮。

 6.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、 主管、 组长必须具备的基本功。比如： 某一款订单 2000 件， 加工费 5 元/件， 缝制工 20 名， 缝制工日平均计件工资保证 100元/天， 请测算一下 2000 件服装必须几天必须完成?这个答案对组长来讲很容易， 但这里体现一个责任感的问题， 一个有高度责任感的领导者， 不仅要懂得和带领员工创造业绩， 同时还要关心员工的收入是否达到目标， 只有这样才能建立影响力和向心力。

 7. 服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。 厂长、 主管、 组长急需通过培训学习提高对 IE 工序分析的认识， 从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍， 通过测算标准工时有计划合理分工。 所以， 加强产前 IE 技术分析技能提升， 建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。

 8. 单件工价透明化、 公开化已成为员工关注的焦点， 直接影响员工的个人收入和班组生产效率。 建议由组长编写工序表给技术科 IE 工艺员测定标准工时， 厂长、 组长共同讨论确定。 统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统)， 员工可每天看到自己的收入， 月终汇编成工资表给员工核对， 如此操作不仅工价充分透明、 公开、 公正， 而且降低了财务管理成本。

 9.班组流程优化已成为服装企业迫在眉睫的重大课题。 建议单量小、 品种多的产品可采用小包流的流程优化模式。 单量大、 品种单一的产品可采用单件流(JIT)流程优化模式， 结合 专业咨询公司辅导效果十分明显。 某一服装企业生产牛仔裤， 流程优化前人均日产 14-16 条牛仔裤， 流程优化后人均日产达到 19-22 条， 同样的时间、 人员、 环境、 设备所产生的生产效率完全不同， 单日产量同比提高了 28%左右。 按人均日产量增加 6 条计算， 100 名缝纫工的生产流水线一天就能多生产出 600 条牛仔裤， 一年就能多生产 18 万条。 这就是精益生产流程优化给企业带来的实质性的经济效益。

 10. 服装生产流程是靠团队协作来完成的， 强调团队精神很重要， 而交期是以时间为单位来计算的， 利润同样是靠时间换来的， 时间就是金钱是服装行业的真实写照。 外贸订单交期延误结果就是空运或扣款， 内销品牌设计样延误就会影响订货会准时召开， 生产交期延误面临失去最佳销售旺季， 导致产品打折或滞销库存， 所以， 建立生产快速反应机制十分重要，西班牙 ZRAR 快速运营模式也许会给国内品牌服装企业带来新的启示。

 创新是企业生存和发展的必由之路， 服装企业需要改进和优化的内容很多， 就班组流程优化就能给我们带来 28%可预见的效果。 其它比如内部耗材、 设备维护、 搬运、 裁剪、 库存等管理过程中看不到的浪费同样可以通过流程优化来加强管控。

 所以， 必须提高全员思想意识， 更新观念， 加强学习和培训， 运用科学的系统工具和方法来实现这一目标。 生产效率不是靠加班来实现， 而是靠科学的管理流程来保证的， 领导者在整个过程中起到了决定性的作用。 只要企业高层领导充满信心和勇气， 拿出当年创业的激情和胆识， 将流程优化看成二次创业， 相信中国的服装企业将会重新展现辉煌!